Una Gestión de Proyectos Diferente: Cómo Lograr los Resultados en la Industria 4.0

¿Cómo ha evolucionado la gestión de proyectos tradicional y qué desafíos nos presenta para estar a tono con la Era Digital?

El mundo ha cambiado de forma considerable y acelerada en los últimos años. Hay quienes lo ven como algo malo y otros, como algo bueno.

Está claro que dicho cambio es imparable y, casi seguro, inevitable. Tanto las personas como las organizaciones nos vemos abocados a decidir entre abrazar ese cambio para sacarle partido, o resistirnos a él para mantener todo igual, asumiendo los grandes riesgos que ello implica.

La gestión de proyectos, y por ampliación la gestión empresarial, no escapan a esta situación. Las metodologías enseñadas en la universidad y usadas en el trabajo tienen elementos estructurales que han funcionado hasta ahora, pero, al ser pensados para la era industrial, se quedan cortos para regular las formas de trabajar que han surgido en la era del conocimiento en la que vivimos, marcada por nuevas generaciones que piensan y actúan de forma muy diferente a la “tradicional” y están cada vez menos “dispuestas a hacer caso”.

Dado el reto que supone esta realidad, a continuación, se presentan siete recomendaciones para ajustar el enfoque dado a la gestión de proyectos, de tal forma que mejoren las probabilidades de conseguir resultados en estos tiempos de cuarta revolución industrial y diversidad.

1.    Enfocar el trabajo en lograr un “propósito”, no en cumplir un plan.

En el mundo del trabajo, basado en conocimiento, es importante mostrar a las personas el porqué de lo que hacen para que la razón y la emoción les permita entender, aceptar y disfrutar su contribución personal. La energía del equipo debe concentrarse en el objetivo y no en cumplir órdenes (a veces arbitrarias) o ejecutar actividades porque están en un plan.

2.    Hacer una gestión del equipo basada en confianza e influencia, no en imposiciones y control.

Un entorno en el que exista “seguridad psicológica”, permite lograr resultados sostenibles en el largo plazo. En este escenario, si una persona comete un aprendizaje (que no error), se le protege, la lección se capitaliza al compartirla con el equipo y la situación generada se gestiona como algo normal. De mediar la mala intención, se analiza en profundidad para decidir.

3.    Aprovechar la diversidad para construir un equipo fuerte, no buscar la uniformidad.

La pluralidad en todas sus expresiones, permite tener acceso a experiencias, conocimientos, puntos de vista y formas de trabajar diferentes y, a veces, contrapuestas, que potencian la creatividad y la innovación en los equipos, generando mejores resultados desde la perspectiva de las diferentes partes interesadas.

4.    Promover la utilidad y la capacidad de adaptación, no la solidez y normalización.

Las formas de trabajar autónomas, con metas claras, límites bien definidos y que, al mismo tiempo fomentan la libertad para que cada equipo y persona se organice de la manera que considere según sus preferencias y personalidad, aumentan la productividad de los equipos y reducen los niveles de estrés de todos los involucrados.

5.    Desarrollar una mentalidad que abrace el cambio, no que simplemente lo gestione.

El entorno VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) en el que vivimos, requiere que todas las partes interesadas de un proyecto desarrollen una forma de pensar en la que los cambios sean naturales, no importando su magnitud ni su frecuencia. Trabajando muy fuerte este elemento, se incrementan las probabilidades de éxito de forma considerable.

6.    Incentivar la simplicidad y la facilidad, no hacer sobre ingeniería para la gestión y la entrega.

Como dice Tony Robbins, la complejidad es enemiga de la ejecución. A tal efecto, hacer las cosas cada vez más simples y fáciles, incrementa las probabilidades de adopción de las formas de trabajar que se definan. El éxito es empezar simple y solo incrementar la sofisticación del método y de las herramientas cuando sea necesario.

7.    Hacer uso de la sabiduría colectiva, por encima del individualismo.

Es recomendable definir un esquema de recompensas por la consecución de los resultados del proyecto que incluya un factor individual y otro grupal. No sirve que ciertas personas tengan muy buenos resultados personales si el proyecto como un todo no genera los beneficios esperados. Ninguna persona es más inteligente que el grupo.

A modo de ejemplo, se presentan las políticas de estructuración y gestión de proyectos usadas por un cliente real que aplica las recomendaciones previas:

·      Ningún proyecto puede iniciar su ejecución sin objetivos y resultados clave (OKR´s) consensuados y aceptados por las partes interesadas.

·      No siempre es necesario un líder de proyecto. Si el equipo es experimentado, se puede optar por una autogestión que incluya un control grupal del avance.

·      En el plan de proyecto solo es obligatorio incluir los hitos asociados a los resultados clave y debe hacerse de forma colectiva por el equipo.

·      El plan detallado de actividades es opcional y recomendado cuando el equipo es inexperto o se han tenido problemas previos de autonomía.

·      En los proyectos de transformación, al menos el 25% de los recursos se deben destinar a trabajos de mentalidad y cultura que inicien desde el primer día.

·      Todos los proyectos tienen asociado un esquema de recompensas que se reparten conforme se alcancen los hitos definidos en el plan.

·      Todos los proyectos estratégicos requieren la realización previa de un experimento, piloto o prueba de concepto, que dure máximo dos (2) semanas.

·      La duración máxima de un proyecto es doce (12) semanas. Todo esfuerzo de mayor duración debe desacoplarse y cada parte debe generar valor en sí misma.

·      La frecuencia de reporte de actividades del equipo va entre diaria y semanal, a preferencia de cada integrante del equipo. Ante incumplimientos, se puede ajustar dicha frecuencia.

·      Si un integrante de equipo comete un error no deliberado, se debe gestionar la situación y compartir la lección aprendida con el resto del equipo, sin sanción de ningún tipo.

·      No existen las reuniones periódicas solo para seguimiento, este se hace enviando un correo con el enlace al reporte en línea del estado del proyecto.

·      Los contratiempos y riesgos se atienden en reuniones ad hoc destinadas para ello.

En conclusión, en esta nueva realidad de cuarta revolución industrial y postpandemia, la gestión debe ser más centrada en las personas y en los resultados. Esto incrementará el compromiso del equipo y mejorará los resultados de cada proyecto.

¿Cuáles de estas políticas vienen aplicando en tu organización y en qué les han beneficiado?

Estaré encantado de leer tus comentarios.

Un abrazo,

Jorge Lozano M.

Ingeniero Electrónico de la Universidad Nacional de Colombia.

Certificaciones:ExO Trainer, Ambassador y Consultant de Open ExO.

Computer Science, Universidad EAFIT.

Diseñador Ágil de Soluciones, certificado por PWG.

Experto en IT Strategy, Security y en Information Technology Infrastructure Library (ITIL).

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